5 Wahrheiten über Veränderung

Veränderung ist die einzige Konstante im Geschäftsleben. Dennoch ist sie oft eine Quelle von Frustration und Misserfolg. Projekte werden mit großem Aufwand gestartet, nur um im Sande zu verlaufen oder auf unerwarteten Widerstand zu stoßen. Dieses Gefühl ist weit verbreitet und wird durch eine oft zitierte Behauptung untermauert: Bis zu 70 % aller geplanten Veränderungsinitiativen scheitern.

Der Grund für diese hohe Misserfolgsquote liegt oft tiefer als schlechte Planung oder mangelnde Kommunikation. Er liegt in einem fundamentalen Missverständnis darüber, was Veränderung im Kern eigentlich ist. Wir versuchen, etwas zu steuern, dessen grundlegende Dynamik wir übersehen. Dieser Artikel enthüllt fünf kontraintuitive, aber tiefgreifende Wahrheiten aus der Metatheorie der Veränderung, die Ihre Perspektive auf den Wandel für immer verändern können.

1. Stabilität ist das eigentliche Rätsel, nicht die Veränderung

Wir gehen meist davon aus, dass Veränderung der schwierige, aktive Prozess ist, während Stabilität der natürliche Ruhezustand ist. Die Systemtheorie dreht diese Annahme um: Systeme – ob Menschen, Teams oder ganze Organisationen – sind von Natur aus selbststabilisierend. Ihr Standardverhalten besteht darin, Prozesse zu wiederholen, um Beständigkeit zu erzeugen. Die eigentliche Frage lautet daher nicht: „Wie können wir uns verändern?“, sondern: „Wie schaffen es Systeme, so hartnäckig gleich zu bleiben und unerwünschte Zustände aufrechtzuerhalten?“

Aus dieser Perspektive wird die Rolle eines Beraters oder einer Führungskraft neu definiert. Wer seinen Job nur darin sieht, Veränderung von außen zu bewirken, hat die wichtigste Kraft im System – die Stabilität – übersehen.

Wer als Berater denkt, sein Job sei es Veränderung zu bewirken, ist zumindest einseitig, „vermutlich jedoch eher“ ungünstig konzeptionell unterwegs. (vgl. Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)

Die erste Frage in jeder Organisationsentwicklungsdebatte sollte daher nicht lauten: „Wie kommen wir nach X?“, sondern: „Welchen verborgenen, aber nützlichen Zweck erfüllt unser aktueller Zustand Y, und warum halten wir so hartnäckig daran fest?“ Und diese Dynamiken werden durch Entscheidungen aufrechterhalten. Doch unser Verständnis davon, was eine „Entscheidung“ überhaupt ist, ist oft genauso fehlerhaft.

2. Es gibt keine „richtigen“ Entscheidungen – nur Kompromisse

In der Geschäftswelt suchen wir ständig nach der „richtigen“ Entscheidung, der optimalen Lösung ohne Nachteile. Diese Suche ist oft vergeblich, weil sie auf einem Missverständnis beruht. Eine einfache Berechnung, bei der eine Option klar besser ist als die andere (wie „die Wahl zwischen einem Glas Sekt und einem Glas Rindergülle“ (aus Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)), ist keine echte Entscheidung. Eine wahre Entscheidung entsteht erst, wenn wir zwischen zwei ebenbürtigen Alternativen wählen müssen, bei denen wir nicht beides haben können.

Bei einer echten Entscheidung sind Gewinn und Verlust untrennbar miteinander verbunden. Wir gewinnen etwas, aber wir verlieren auch die Vorteile der nicht gewählten Alternative. Ein wesentliches Merkmal einer solchen Entscheidung ist daher die Möglichkeit des Bedauerns.

Ein System entscheidet immer dann, wenn es seine Wahl in seiner Zukunft auch bereuen könnte. (vgl. Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)

Diese Erkenntnis ist unglaublich befreiend. Anstatt nach der illusorischen „perfekten“ Lösung zu jagen, besteht die Aufgabe darin, den bestmöglichen Kompromiss zu finden und sich dann voll und ganz der Aufgabe zu widmen, dessen Nachteile aktiv zu managen. Doch während wir uns auf die Kompromisse sichtbarer Entscheidungen konzentrieren, übersehen wir oft die mächtigste Wahl von allen.

3. Die wichtigste Entscheidung ist die, die Du nie triffst

Jede Entscheidung, die wir treffen, basiert auf einer Reihe von Alternativen, die uns zur Verfügung stehen. Das Paradoxe daran ist: Bevor wir eine Alternative auswählen können, muss bereits eine Wahl getroffen worden sein, nämlich welche Alternativen überhaupt zur Wahl stehen. Diese grundlegende, oft unsichtbare Vorentscheidung ist die mächtigste von allen.

Ein einfaches Beispiel illustriert dies: Wenn Dir die Wahl zwischen „Bier oder Wein“ angeboten wird, ist die Möglichkeit „Sekt“ bereits ausgeschlossen, ohne dass es erwähnt wurde. Systeme (und Menschen) stabilisieren sich, indem sie das Menü der verfügbaren Optionen unbewusst einschränken. Der größte Hebel für Veränderung liegt darin, dieses unsichtbare Menü zu erweitern.

Beratung heißt also auch immer, die Menge und die Art der dem System zur Verfügung stehenden Alternativen zu erhöhen. (vgl. Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)

Die größten Durchbrüche entstehen nicht dadurch, dass man anders aus dem bestehenden Menü wählt, sondern dadurch, dass man das Menü selbst in Frage stellt. Anstatt zu fragen „Sollen wir A oder B tun?“, ist die mächtigste Frage, die eine Führungskraft stellen kann: „Welche Optionen sehen wir im Moment überhaupt nicht?“ Wenn wir dieses Menü erweitern und eine neue Alternative wählen, müssen wir uns gleichzeitig bewusst sein, dass jede neue Wahl unweigerlich einen Preis hat.

4. Jede Veränderung hat einen Schatten. Ignoriere ihn auf eigene Gefahr.

Jede Veränderungsinitiative, egal wie positiv sie formuliert ist, hat Kosten, Nachteile und eine „Schattenseite“. Der Versuch, diese negativen Aspekte zu ignorieren oder unter den Teppich zu kehren, ist einer der sichersten Wege, das Projekt zum Scheitern zu bringen. Damit eine Veränderung gelingen kann, muss ihre Schattenseite explizit anerkannt und bearbeitet werden.

Jede Absicht zur Veränderung erzeugt zwangsläufig einen inneren Konflikt im System. Es entsteht ein Pol, der die neue Zukunft anstrebt, und ein anderer Pol, der für den gegenwärtigen Zustand verantwortlich ist, sich damit identifiziert und keine Veränderung will. Dieser Konflikt ist nicht nur normal, er ist unvermeidbar. (vgl. Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)

Die Beschäftigung mit der Schattenseite, den Kosten, den Nachteilen der Veränderung gehört für ein Gelingen derselben unbedingt dazu, sonst droht der Prozess zu eindeutig (und damit unglaubwürdig, weil nichts ist vollkommen richtig) ... zu sein. (vgl. Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung)

Hör auf, Veränderung als reines Positivprojekt zu verkaufen. Die ehrliche Auseinandersetzung mit dem, was verloren geht, ist keine Schwäche, sondern die stärkste Strategie, um Glaubwürdigkeit aufzubauen und Widerstand von einer Bedrohung in eine produktive Kraft zu verwandeln. Die ehrliche Auseinandersetzung mit diesem Schatten ist der einzige Weg, um sicherzustellen, dass die Veränderung nicht nur ein kurzlebiges Projekt bleibt, sondern zu etwas Dauerhaftem wird.

5. Das Ziel ist nicht der Wandel, sondern die neue Normalität

Wir neigen dazu, den Erfolg einer Veränderung am Projektabschluss zu messen: Das neue IT-System ist implementiert, der neue Prozess ist dokumentiert, die Umstrukturierung ist verkündet. Doch das ist nur das spezifische Ergebnis. Der eigentliche Erfolg, der dauerhafte Nutzen, ist etwas ganz anderes: die Etablierung einer neuen Normalität.

Die neue Normalität ist der Zustand, in dem das neue Verhalten oder der neue Prozess zu einem unbewussten, fest verankerten Teil der Kultur geworden ist. Es ist der Punkt, an dem die bewusste Anstrengung des „Sich-Veränderns“ nicht mehr nötig ist, weil die neue Art zu arbeiten zur selbstverständlichen Gewohnheit geworden ist. Es ist der Moment, in dem die neue Kultur institutionalisiert ist.

Hör auf, den Projektabschluss zu feiern. Der wahre Meilenstein ist der Moment, in dem Dein Team vergisst, dass es jemals anders war. Erkenne und belohne diesen Punkt, nicht die Vollendung des Projektplans.

Diese fünf Wahrheiten zeichnen ein alternatives Bild von Veränderung. Wir erkennen, dass der Fokus auf Stabilität (1) uns zwingt, die wahre Natur von Entscheidungen (2) als Kompromisse zu verstehen. Diese Erkenntnis lenkt unseren Blick auf die unsichtbaren Vorentscheidungen (3), die unser Handeln viel stärker prägen als die sichtbaren. Wenn wir es wagen, diese Vorentscheidungen zu ändern und eine neue Wahl zu treffen, müssen wir deren Schattenseite (4) bewusst anerkennen und gestalten. Nur so kann aus einem aktiven, anstrengenden Veränderungsprojekt eine unbewusste, stabile und neue Normalität (5) erwachsen. Es geht weniger darum, etwas Neues zu erzwingen, als vielmehr darum, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich eine neue, bessere Form der Stabilität von selbst entwickeln kann.

Stell Dir also die entscheidende Frage, die hinter all diesen Einsichten steckt: Was ist die eine, unsichtbare Alternative, die Dein Team im Moment übersieht?

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