Agile Organisationsentwicklung und Leadership

Im Zeitalter des Internet ist es viel einfacher geworden, neue Geschäfts­modelle auszuprobieren. Diese neuen Geschäftsmodelle sorgen für eine große Dynamik und Komplexität in bestehenden Unternehmen, weil diese sich anpassen und neu erfinden müssen. Für einen dynamischen und komplexen Kontext ist schwer vorhersehbar, wann und wo in der Organisation welche Kooperationen notwendig sind. Deswegen müssen Verantwortung, Führung, Entscheidung und Kooperationen situativ gestaltet werden.

Organisationsentwicklung kennt jeder. Gabler definiert dazu „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.“ Das klingt doch schon mal nicht schlecht. Mal davon abgesehen, dass wohl niemand gern ein „Betroffener“ ist. Wie passt denn jetzt noch agil dazu? Eine Definition liefern Oestereich und Schröder: „Agile Organisationsentwicklung ist die schrittweise pragmatische Weiterentwicklung einer Organisation durch kontinuierliche praktische Erprobungen einzelner Veränderungen mit anschließender Nutzen­bewertung und Fortführungsentscheidung mit kollegial-selbstorganisierten Führungsprinzipien.“ Kollegial-selbstorganisierte Führung. Wie soll das den bitte gehen?

Was die Wirtschaftsgeschichte lehrt und wohl immer wichtig bleiben wird sind Effizienz und Produktivität. Zunächst ging es im Taylorismus um Standardisierung, später kamen Automatisierung, EDV und Roboterisierung dazu und seit ein paar Jahren bestimmt die Digitalisierung das Wirt­schafts­leben. Das Besondere ist, dass Produktivitätssteigerungen früher mit Kapital erkauft wurden, aber heute die Grenzkosten bei der Digitali­sierung gegen Null laufen. Sobald die Digi­tali­sierung greift, müssen Gewinne nicht mehr für Produktivitätssteigerungen verwendet werden, sondern die Unternehmen bekommen diese dank vernachlässigbarer Grenzkosten quasi „geschenkt“.

Im Zeitalter der Digitalisierung geht es also um die bessere Nutzung der Null-Grenzkostenbereiche in den Geschäftsmodellen der Unternehmen und damit um die stetige Erfindung neuer Kundenbedürfnisse. Hier entsteht eine zusätzliche Herausforderung für Unternehmen, nämlich die eigene Anpassungsfähigkeit systematisch zu erhöhen.

Wir sind uns einig: im Zeitalter des Internet ist es viel einfacher geworden, neue Geschäftsmodelle auszuprobieren. Im Erfolgsfall geht das sogar soweit, dass ganze Geschäftsmodelle oder Branchen in Frage gestellt werden (meine Lieblingsbeispiele, wie immer: airbnb, uber, netflix, amazon, zalando usw.). Diese neuen Geschäftsmodelle sorgen für eine große Dynamik und Komplexität in bestehenden Unternehmen, weil diese sich anpassen und neu erfinden müssen. Für einen dynamischen und komplexen Kontext ist schwer vorhersehbar, wann und wo in der Organisation welche Kooperationen notwendig sind. Deswegen müssen Verantwortung, Führung, Entscheidung und Kooperationen situativ gestaltet werden. Und hier finden wir jetzt die Ergänzung der Organisationsentwicklung um einen variierenden kontextspezifischen Führungsfokus.

D. h. in Organisationen existieren verschiedene Führungskontexte nebeneinander, nur dass in verschiedenen Organisationsteilen und zu verschiedenen Zeitpunkten jeweils ein anderer Fokus relevant ist.

Je weiter der Fokus in der Komplexitätsmatrix unten links liegt, desto eher überwiegen die Vorteile fester Führungskräfte, standardisierter, stabiler Prozesse und Strukturen, Erfahrungswissen und bekannte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Je weiter der Fokus oben rechts liegt, desto wichtiger ist unmittelbare, dynamische Kooperation. Führung, Entscheidung und Kommunikation ist kollegial verteilt, d. h. das liegt dynamisch-selbstorganisiert bei vielen Kollegen.

Gehen wir also davon aus, dass etablierte Unternehmen (wie eingangs gezeigt) lernen müssen, mit Komplexität und Dynamik umzugehen. Dann scheint kollegiale Führung ein geeignetes Modell zu sein: in einem komplexen Kontext ist kaum vorhersehbar, wann wer mit wem worüber sprechen muss. Damit sind feste Führungs-, Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen überfordert. Zu viele Beteiligte mit der eingeschränkten Perspektive auf ihren Einflussbereich benötigen zu viel Zeit und liefern zu wenig belastbare Ergebnisse. Organisationen, die in kollegialer Führung geübt sind, können den passenden Führungsfokus schneller und wirksamer einnehmen als andere. Passende direkte Kommunikationen entstehen selbstverständlicher, routinierter und günstiger.

Deswegen ist kollegial-selbstorganisierte Führung im aktuellen wirtschaftlichen Kontext ein hilfreiches Modell. Oder? Was meinst Du? Schreib mir an. Ich freu mich über deine Nachricht.