Emotion und Strategie

Wir sind uns einig, dass für wirksame Strategieumsetzung Kommunikation eine hohe Bedeutung hat. Überspitzt gesagt: wenn Führungskräfte die Kommunikation der neuen Unternehmensstrategie meistern, wäre die Neuausrichtung der Mitarbeiter sicher und widerstandslos überwunden. Diverse empirische Forschungen in den letzten Jahrzehnten belegen jedoch das Gegenteil. Es wurde wiederholt gezeigt, dass 50 – 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben hinter den gewünschten Ergebnissen zurückbleiben.

Unmengen von „Slides“ zur Strategie sind schnell gemalt und verbreitet, jedoch die Umsetzung in echte unternehmerische Wertschöpfung ist eine Kunst. Jeder weiß, Strategieumsetzung ist dann Führungsaufgabe, wenn die Leistung durch die strategische Initiative verbessert werden soll.

Wir sind uns einig, dass für wirksame Strategieumsetzung Kommunikation eine hohe Bedeutung hat. Überspitzt gesagt: wenn Führungskräfte die Kommunikation der neuen Unternehmensstrategie meistern, wäre die Neuausrichtung der Mitarbeiter sicher und widerstandslos überwunden. Diverse empirische Forschungen in den letzten Jahrzehnten belegen jedoch das Gegenteil. Es wurde wiederholt gezeigt, dass 50 – 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben hinter den gewünschten Ergebnissen zurückbleiben und finanzielle Verluste hinterlassen.

Natürlich sind klare und konsistente Botschaften wichtig. Wie werden aber (frei nach Drucker “Culture eats strategy for breakfast”) mächtige, unausgesprochene Botschaften innerhalb der Organisationskultur berücksichtigt, die der offiziellen Rhetorik widersprechen? Welche Führungskräfte kennst du, die sich bei der Strategieumsetzung mit Emotionen in ihrem Verantwortungsbereich befassen? Welche Rolle spielen kollektive Emotionen, d. h. Emotionen die von Stake­holder­gruppen innerhalb (z. B. Mitarbeiter) und außerhalb (Kunden oder Investoren) der Organisation erlebt werden?

Drucker konsequent weiter gedacht bedeutet: der Erfolg der Führungs­kräfte zur Umsetzung ihrer Strategie ist von der emotionalen Treue der Stakeholder abhängig. Was erlebe ich jedoch in der Praxis: Führungskräfte konzentrieren sich bei Umsetzungsaktivitäten und Kommunikation auf die Ratio entlang von Zahlen, Daten, Fakten und vernachlässigen Emotionen. Drucker legt jedoch Nahe, dass für subtile, non-verbale Zeichen kollektiver Emotionen empfängliche Führungskräfte glaubwürdiger hinsichtlich der Führung strategischer Veränderung sind als andere.

Klingt theoretisch, ist es auch. Deswegen ein Beispiel aus dem Führungsalltag: mit hoher Wahrscheinlichkeit wirst du Teil des Problems, wenn du in deinem Verantwortungsbereich einen Verdrängungs­wettbewerb bei der Leistungsbeurteilung führst und Mitarbeiterleistung in eine Rangfolge zu bringen versuchst. Unabhängig von der individuellen Leistung wird dabei ein gewisser Prozentsatz von Mitarbeitern immer als „unterdurchschnittlich“ oder „schlecht“ eingestuft. Angestellte mit niedrigem Rang werden dann nicht für Förderungen und Lohnerhöhungen vorgesehen und manchmal sogar entlassen. In einer solchen Umgebung werden deine Mitarbeiter vorsichtig im Wettbewerb untereinander. Jeder versucht sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die ihn im Vergleich besser aussehen lassen. Wenn du das machst oder gut findest, ist dein Führungsstil sehr wahrscheinlich von wenig emotionaler Bindung geprägt.

Wissenschaftler haben die fünf emotionalen Barrieren für die Umsetzung einer Strategie in Organisationen identifiziert. Jede für sich bedroht den Erfolg deiner Transformation, indem sie das Gefühl der Dringlichkeit, das Engagement für und das Einlassen auf eine gemeinsame Aufgabe verhindert:

1. Misstrauen und mangelnder Austausch von nützlichen und zeitkritischen Informationen

   Eine politisch geprägte Mentalität, die die Sichtbarkeit im Management vor eigene Aktivität priorisiert. Dies führt dazu, dass niemand der Bote schlechter Nachrichten sein will. Auf Probleme wirst Du nur dann aufmerksam (machen), wenn es zu spät ist. Die strategische Ausrichtung wird durch das Horten von Information zwischen den Spielern. Führungskräfte sehen ihre Kollegen als Konkurrenten.

2. Geringe Empfänglichkeit für Veränderungen

   Selbst offensichtlich und nützliche Veränderungen sind einfach zu erklären, aber schwierig umzusetzen. Du musst deinen eigenen Willen und die Fähigkeit zur Veränderung beweisen, bevor Du andere darum bittest.

3. Reden und unabgestimmtes Handeln

   Du musst deine Mitarbeiter in Richtig eines gemeinsamen Ziels begeistern. Ansonsten werden Teams tendenziell in unterschiedliche Richtungen abdriften und zu Silos. Die Silos wieder zu integrieren ist aufwändig und dauert.

4. Mechanisches Handeln

   entsteht, wenn Du nichts dagegen tust, dass deine Mitarbeiter unter hohem Zeit- und Leistungsdruck zu Gewohnheitstieren werden anstatt den Versuch zu wagen, innovativ zu sein.

5. Selbstzufriedenheit

   Angesichts der zu erwartenden Anstrengung und des Risikos des Scheiterns eines strategischen Wandels, glaubt die Organisation als Ganzes, dass der Status quo gut genug ist, warum also die harte Arbeit auf sich nehmen?

Dein Schlüssel zum Erfolg: Verbringe deine Zeit damit, die passende Balance zwischen Ratio und Emotion zu finden. Wende für die Ratio (solide Strategieentwicklung) soviel Zeit und Energie wie nötig und so wenig wie möglich auf. Sei gleichermaßen bestrebt, dich emotional zu engagieren. Damit investierst du eine Kultur, die den Geist der Veränderung schnell aufblühen und die erfolgreiche Strategie­umsetzung forcieren wird.