Führung als Funktion

Ein gern zitierter Satz, nicht nur in der Literatur oder gar der Lehre über Human Resources, Unternehmen oder sogar Führung an sich, sondern auch im persönlichen Gespräch aus dem Freundes- und Bekanntenkreis ein wiederkehrendes Phänomen: „Mein Chef ist furchtbar“; „Ich halte es mit meiner Vorgesetzten nicht mehr aus – die muss weg oder ich gehe“. Will heißen: Die Person, die mich führt ist „schlecht, ungeeignet, unpassend, macht etwas nicht richtig“. Wer von uns hat das nicht schon gehört oder vielleicht sogar selbst gesagt oder erlebt?

Setzt man sich in Runden oberer Führungskreise, begegnet einem häufig ein sehr ähnliches Weltbild. Die Zahlen stimmen nicht? – Die Führungskraft kann mit dem Budget nicht umgehen. Die Mitarbeiter sind unzufrieden? – Die Führungskraft führt nicht gut genug. Um diesen oder ähnlichen negativen Fragestellungen entgegen zu wirken, werden in vielen Fällen die Personen durch langwierige Ausbildungspläne oder „Verhaltenstrainings“ gejagt und bei fortgesetzten „Versagen“ dann doch ausgetauscht. Sei es entlassen, weggelobt oder manchmal auch degradiert. Und dann eine neue Führungsperson gefunden – die wird es richten. Der heilige Gral „der passenden Person“ ist überall noch sehr tief verankert, ich nehme mich selbst von diesem Weltbild nicht aus. Auch verständlich, weil es das für alle einfacher macht. Man hat einen Sündenbock gefunden an dem das Missfallen fest gemacht werden kann. Der Bösewicht der Geschichte ist gefunden und das Elixier der Lösung steht schon parat: der Austausch oder die Veränderung dieser einen Person und deren Denken, Handeln und Verhaltensweisen. Danach ist dann bestimmt alles besser – Problem erledigt.

Und das „böse Erwachen“ lässt nicht lange auf sich warten: Wie oft haben wir schon erlebt, dass weder ein ausgeklügeltes Schulungs­konzept noch ein Austausch von Personen, das Allerheilmittel ist? Oder hat es bei dir im Unternehmen immer funktioniert, dass die Welt eine bessere wurde durch eine Neubesetzung? Oder hast du nach einem neuen Ausbildungskonzept nicht auch schon mal erlebt, dass vielleicht sogar die Passung und Zufriedenheit scheinbar noch mehr ins Negative verrutscht sind? Und wenn man ehrlich zu sich selbst ist, kann man dieses Phänomen vielleicht sogar nicht nur im Zusammenhang mit Unternehmen beobachten, sondern auch in eher privaten Umfeldern? Es gibt Situationen, da ändert sich einfach nichts am großen Ganzen – an den Zahlen, an der Zufriedenheit, am Erfolg – wenn Einzelpersonen „bearbeitet“ oder ausgewechselt werden. Aber was bedeutet das dann jetzt? Was kann man denn nun tun, wenn im Unternehmen die Zahlen ins Negative laufen, Mitarbeiter unzufrieden sind und vielleicht sogar ganz explizit die Beschwerden an der Führung laut werden? Wenn der Erfolg einer Führungskraft und ihrer Einheit nicht mehr allein an den Eigenschaften des entsprechenden Individuums hängt, was ist dann Führung eigentlich genau?

In der systemischen Betrachtungsweise von Organisationen erschließt sich die Fehlallokation, in die wir laufen, wenn wir aus Gründen der Komplexitätsreduktion das Thema „Führung“ ausschließlich auf ein Individuum abwälzen. Natürlich, und da sind sich auch alle lauten und leisen Kritiker an der personenzentrierten Betrachtungsweise einig, wäre es ebenso zu kurz gedacht, die Person, die eben in der Führungsrolle steckt, vollkommen von der Leine zu lassen. Vielmehr macht es Sinn, Führung größer zu fassen und um andere Komponenten zu erweitern – eben nicht die Augen vor der Komplexität zu verschließen und Kausalzusammenhänge zu unterstellen, die es nicht gibt.

Die Frage, die wir uns stellen sollten ist also: „Was ist erfolgreiche Führung“ anstelle von „Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus?“ (vgl. Sprenger S. 40 – Radikal führen). Führungskräfte stehen nicht als einzelnes Individuum, das frei über Erfolg- oder Misserfolg selbst „entscheiden“ und diesen aus sich heraus selbst beeinflussen kann, sondern bewegen sich innerhalb der Wechselwirksamkeit zwischen den Personen in ihrer Einheit und des Unternehmens – ihr eigenes Verhalten wird somit zirkulär von dem anderer beeinflusst und ist nicht einheitlich vorherzusagen („Die Person ist doch normalerweise immer so und so“) und sie bewegen sich innerhalb des institutionellen Rahmens, den ihnen ihre eigene Organisation steckt. Die Systemtheorie besagt, dass Menschen nicht nur agieren, sondern auch ganz wesentlich reagieren und richtet somit das Augenmerk nicht allein auf die Person als Individuum, sondern auf das, WAS zwischen Personen als Interaktion und Kommunikation stattfindet. Führungskräfte haben in Unternehmen zwar die „Macht“, innerhalb ihrer Rahmenlinien Entscheidungen zu treffen, doch diese sind durch zahlreiche Vorentscheidungen geprägt, welche durch Arbeitsprozesse und Vorgehensweisen sowie Regeln innerhalb des Unternehmens vorgegeben sind. Diese Strukturen, um Sprenger zu zitieren, „können so mächtig sein, dass die Bemühungen einer einzelnen Führungskraft nahezu aussichtslos machen. Gleichgültig, wie sie denkt und handelt, gleichgültig welches Ziel sie sich vornimmt und wie sehr sie sich Mühe gibt: Die Prozesse bestimmen das Resultat.“ Nimmt man sich diese Betrachtungsweise zur Brust, kommt man nicht umhin, der Erkenntnis offen zu sein, dass nicht nur die Führungskraft ein exzellentes Umfeld erschafft, sondern eben auch ganz wesentlich das Umfeld veränderungsbereit und passend sein muss, damit eine Person, ganz egal wie ideal diese in ihren Eigenschaften ist oder nicht, glänzen kann.

Möchte man somit als UnternehmerIn Führung im eigenen Unternehmen beeinflussen, wäre es nach dem systemischen Ansatz sinnvoll, dies als Symphonie aus Strukturen, Instrumenten und Organisationsentscheidungen mit der individuellen Passung einer Person auf dieses gegebene Umfeld zu begleiten. „[…] Führung findet also statt sowohl aktiv durch Menschen, als auch passiv durch Strukturen (die wiederum aktiv von Menschen gestaltet wurden und werden). […] Führung ist die Gesamtheit der Führungs-Kommunikationen, nicht nur der Menschen“ (Sprenger, S. 42).

Führung in einem Unternehmen besteht somit also aus der Fähigkeit eines Systems, die gelebten gegenwärtigen Praktiken auf zukünftige Anforderungen hin zu reflektieren und kontrollieren, und eben Anpassungen vorzunehmen. Die Führung wird im Unternehmen somit, abseits von der reinen Personenbrille, zum Supervisor des eigenen Systems, dessen Erfolg davon abhängt, ob die Erkenntnisse der Prüfung auch zu relevanten Veränderungen innerhalb des Unternehmens und somit einer möglichen Verbesserung führt.

Das bedeutet für die Praxis: Trau dich, alte Denkweisen zu überwerfen und in deinem Unternehmen Führungsfunktion und Führungsperson als wechselseitige Einflussnehmer anzuerkennen und Führung nicht mehr allein in den Eigenschaften einer Person, sondern in den Kommunikations- und Handlungsmustern zu messen, innerhalb derer diese sich bewegt und agiert. Beleuchte dein Führungssystem aus einem neuen Blickwinkel.