Grenzen schaffen Freiheit

Grenzen im Sinne festgeschriebener Regularien und getakteter Kontrollen sind zu einseitig. Zielführender ist vielmehr, den Mitarbeitern in ihren Rollen und Funktionen größtmöglichen Gestaltungsspielraum zu geben sowie die gemeinsame Zusammenarbeit zu vereinbaren. Kristina greift im Sinne situativer Führung heute in das operative Geschäft nur dann ein, wenn die Mitarbeiter sie zu Rate ziehen oder aus systemischer Sicht eine Intervention notwendig wird.

Unsere Sicht auf erfolgreiches agiles Arbeiten im Team haben wir bereits in einem Beitrag geteilt: der Fokus sollte auf Sinnstiftung, Aufmerksamkeit und Freiheit liegen.

Eine für uns erstaunliche Erkenntnis im Rahmen der Analyse diverser Führungsrollen ist, dass Freiheit nur dort entstehen kann, wo Leit­planken und Grenzen allen transparent sind, sowie erwünscht und erlaubt ist, innerhalb dieser zu agieren.

Werfen wir einen Blick auf Kristinas Haltung als Führungskraft: „Zu Beginn meiner Führungsaufgabe wollte ich meinem Team vor allem freies und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen, es in alle Ent­wicklungen der Abteilung mit einbeziehen und Einschränkungen vermeiden. Gerade um Zufriedenheit und ‚Harmonie‘ im Team sicherzustellen.

Ich stehe auch nach wie vor zu dem Grundsatz der Transparenz und Zusammenarbeit und dazu, dass gemeinsames Erarbeiten und Einbeziehen ein höheres persönliches Kommitment und bessere Leistungen erzielt. Meine Erkenntnis war dabei aber, dass Grenzen und Leitplanken in bestimmten Ausprägungen notwendig und sogar zwingend erforderlich sind, um Freiheit für mein Team zu gestalten und auch eine zufriedene und zugewandte Zusammenarbeit zu gewährleisten.“

Grenzen im Sinne festgeschriebener Regularien und getakteter Kontrollen sind dafür zu einseitig. Zielführender ist vielmehr, den Mitarbeitern in ihren Rollen und Funktionen größtmöglichen Gestaltungsspielraum zu geben, sowie die gemeinsame Zusammenarbeit zu vereinbaren. Kristina greift im Sinne situativer Führung heute in das operative Geschäft nur dann ein, wenn die Mitarbeiter sie zu Rate ziehen, oder aus systemischer Sicht eine Intervention notwendig wird.

Strukturell besteht eine Organisation aus einer benötigten Anzahl von Rollen und darunter liegenden Positionen, die die für das Unternehmen zur Zweckerfüllung notwendigen Aufgaben ausführen. Für diese Rollen bringt jeder der Mitarbeiter sein eigenes Kompetenzspektrum und seine Persönlichkeitseigenschaften mit. Nur selten begegnen wir in der Praxis dabei einem Deckungsgrad zwischen Anforderungen der Rolle und Eigenschaften des Mitarbeiters von 100 Prozent. Das ist auch ganz im Sinne von Steve Jobs gar nicht notwendig: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Ein Mitarbeiter besteht aus viel mehr, als den Eigenschaften, die für die Ausführung seiner Rolle notwendig sind. Er hat übergreifend systemisch betrachtet, in den meisten Fällen, sogar mehrere Rollen gleichzeitig inne. In unterschiedlichen Kontexten – beruflich wie privat – werden jeweils andere Arten von Rollen eingenommen. Sich finden und auch identifizieren in seiner „Rolle“ ist dabei nur möglich, wenn man sich von dieser auch abgrenzen kann. Führungskräfte haben dafür die Erwartungen und Anforderungen nachvollziehbar und verständlich zu formulieren und den Mitarbeitern zu ermöglichen, sich im Rahmen ihrer Rolle und der „Spielregeln des Teams“ frei bewegen zu können. Das folgende Vorgehen unterstützt Führungskräfte dabei:

1. Definiere Rollen – Positionen – Aufgaben innerhalb deines Teams um den einzelnen Mitarbeitern und dem Gesamtteam die an sie gestellten Anforderungen und Erwartungen transparent zu machen;

2. Gleiche im Rahmen von Mitarbeitergesprächen die Rollenerfordernisse mit den Ressourcen und Kompetenzen ab und vereinbare gemeinsam einen Maßnahmenplan um Dissonanzen auszugleichen;

3. Gib deinem Team und dir die Möglichkeit, sich auch bewusst abzugrenzen: Wo beginnt z.B. die Rolle Teamleitung die du mit den Eigenschaften deiner Person füllst und wo ist die Grenze zu deiner Person;

4. Mach Abgrenzungen transparent um Entscheidungen zu verdeutlichen. Zum Beispiel: Meine Teamleitungsrolle erfordert bei XY folgende Entscheidung, persönlich verstehe ich deine Sicht, lass uns einen Konsens finden;

5. Ermögliche den Teammitgliedern, in ihren Rollen zu wachsen, diese mit zu gestalten und erarbeite durch systemische Fragestellungen mit ihnen Lösungen, die aus ihrem Kompetenzspektrum getragen werden können.

6. Lege mit deinem Team „Vereinbarungen der gemeinsamen Zusammenarbeit“ fest und schafft gemeinsam dasselbe Verständnis für Rollenfindung und -entwicklung, sowie Entscheidungsräume.

Leitplanken und „Grenzen“ schaffen heute in Kristinas Team nicht nur mehr Transparenz und Gestaltungsspielraum, sondern geben ihr als Führungs­kraft ebenso mehr Freiheiten für übergreifende Themen. „Loslassen“ wird durch das gemeinsame Verständnis um ein vielfaches leichter.