Wirksamkeit interner Organisationsberatung
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Organisationsentwicklung
Von Marcus Winterfeldt
In einer zunehmend von Komplexität und rasanten Veränderungen geprägten Arbeitswelt gewinnt die interne Organisationsberatung als strategische Funktion zur Begleitung von Lern- und Veränderungsprozessen stetig an Bedeutung. Sie agiert an der Schnittstelle von Individuum, Team und Gesamtorganisation und hat das Potenzial, enorme Kapazitäten für die Selbstorganisations- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens zu erschließen. Doch gerade mit dieser strategischen Relevanz wächst auch der Druck, die eigene Wirksamkeit nachzuweisen. Dieser Nachweis ist nicht nur für die Legitimation der Beraterfunktion und die Allokation von Ressourcen entscheidend, sondern dient auch als zentrales Steuerungsinstrument zur qualitativen Weiterentwicklung der eigenen Interventionen. In der Praxis stößt der Versuch einer validen Wirksamkeitsmessung jedoch auf fundamentale methodische und theoretische Herausforderungen, die tief in der Natur komplexer sozialer Systeme verwurzelt sind.
Die Spannung zwischen dem berechtigten Anspruch auf Transparenz und evidenzbasiertes Handeln einerseits und den realen Gegebenheiten organisationaler Beratungsprozesse andererseits ist beträchtlich. Die Schwierigkeit, kausale Ursache-Wirkungs-Ketten zu isolieren, die Heterogenität der Erfolgskriterien und die kontextuelle Einbettung jeder Intervention machen simple Evaluationsmodelle unbrauchbar. Die folgende Analyse beleuchtet diese Komplexität, indem sie zunächst die grundlegenden methodischen Probleme der Wirksamkeitsforschung im Beratungskontext detailliert darstellt und die Grenzen linear-kausaler Messlogiken aufzeigt.
Der Wunsch, die Wirksamkeit von Beratung durch klare, kausale Nachweise zu belegen, ist verständlich und folgt einer wissenschaftlichen Logik, die in vielen Disziplinen als Goldstandard gilt. Jedoch gerät dieser Ansatz an seine Grenzen, wenn er auf die Realität komplexer sozialer Systeme wie Organisationen trifft. Die grundlegende Spannung zwischen dem Ideal des kontrollierten Experiments und der eigendynamischen, vernetzten Natur organisationaler Prozesse stellt die Beratungsforschung vor erhebliche methodische Herausforderungen. Ein strategisches Verständnis dieser Grenzen ist entscheidend, um realistische Erwartungen an Evaluationsstudien zu formulieren und die Wirksamkeit von Beratung angemessen zu bewerten. Gerade weil eine simple, lineare Kausalität nicht nachweisbar ist, rückt die Frage nach der systemischen Positionierung und der Rollenarchitektur des Beraters ins Zentrum der Wirksamkeitsanalyse.
Die zentrale Schwierigkeit bei der Messung von Beratungswirkung liegt in der Natur organisationaler Systeme selbst. Aus systemtheoretischer Sicht sind Organisationen als autopoietische, also sich selbst erzeugende und selbstreferenzielle Kommunikationssysteme zu verstehen. Sie reagieren auf externe Impulse – wie eine Beratungsintervention – nicht in einer deterministischen Ursache-Wirkungs-Kette, sondern gemäß ihrer eigenen internen Logik, ihrer Geschichte und ihrer aktuellen Zustände (Bachmann & Loermann, 2021). Die Wirksamkeit einer Intervention ist somit fundamental vom intervenierten System selbst abhängig.
Aus dieser Erkenntnis folgt, dass Beratung nicht als direkte, steuernde Einflussnahme verstanden werden kann, die ein vorhersagbares Ergebnis produziert. Vielmehr zielt eine systemische Intervention primär darauf ab, das System zu „irritieren“ oder „Anstöße“ zu geben. Solche Impulse können die etablierten Muster und Selbstbeschreibungen der Organisation verstören und so die Wahrscheinlichkeit für die Entwicklung neuer, konstruktiver Muster erhöhen (Bachmann & Loermann, 2021). Ob und wie das System diese Irritation verarbeitet, bleibt jedoch seiner Selbstorganisation überlassen und ist von außen prinzipiell nicht voraussehbar.
Wenn nun versucht wird, diese komplexen, nicht-linearen Phänomene mit traditionellen, linear-kausalen Forschungsmethoden wie dem Randomized Controlled Trial (RCT) zu messen, muss ein „theoretischer Kompromiss“ eingegangen werden (Bachmann & Loermann, 2021). Man misst systemische Phänomene mit einer Methodik, deren Grundannahmen (z. B. isolierbare Variablen, kontrollierbare Bedingungen) der Natur des Untersuchungsgegenstandes widersprechen. Dies führt zwangsläufig zu einer methodischen Verzerrung und einer Vereinfachung, die der Realität nur unzureichend gerecht wird.
Die Isolation einzelner Wirkfaktoren wird zusätzlich dadurch erschwert, dass jede Intervention in einen hochgradig vernetzten organisationalen Kontext eingebettet ist. Effekte sind selten das Resultat einer einzelnen Ursache, sondern entstehen aus dem Zusammenspiel unzähliger, oft nicht kontrollierbarer Einflussfaktoren. Zudem verlaufen Veränderungsprozesse in Organisationen typischerweise nicht linear, sondern in zirkulär kausalen Dynamiken, in denen Wirkungen wieder zu Ursachen werden und sich gegenseitig verstärken oder abschwächen (Kosfelder, 2019).
Bachmann & Loermann (2021) fassen die daraus resultierenden methodischen Probleme prägnant zusammen:
Die Unmöglichkeit, homogene Stichproben zu ziehen: Jede Organisation ist einzigartig in ihrer Kultur, Geschichte und Struktur, was Vergleiche zwischen verschiedenen Systemen erschwert.
Die Uneinheitlichkeit und damit Nicht-Vergleichbarkeit der Interventionen: Beratungsprozesse werden auf den spezifischen Kontext zugeschnitten und sind daher selten standardisierbar.
Die Perspektivenabhängigkeit der Wirkungen: Was aus der Sicht des Managements ein Erfolg ist (z. B. Effizienzsteigerung), kann von Mitarbeitenden als erhöhter Druck und Misserfolg wahrgenommen werden.
Vielfältige nicht-kontrollierbare Einflussfaktoren: Marktveränderungen, Personalfluktuation oder interne politische Verschiebungen können die Ergebnisse einer Beratung maßgeblich beeinflussen, ohne dass dies im Forschungsdesign kontrolliert werden kann.
Selbst wenn man die Kausalitätsproblematik temporär ausklammert, bleibt die Frage, was genau als „Erfolg“ gemessen werden soll. Die Forschung zeigt, dass es kein einheitliches Erfolgskriterium gibt. Stattdessen existieren verschiedene Ebenen der Erfolgsmessung, die jeweils eigene methodische Herausforderungen mit sich bringen (vgl. Kosfelder, 2019; Widmer, 2018).
Objektive Veränderungsmessung - Prä-Post-Differenzwerte: Die Berechnung der Veränderung von Kennzahlen vor und nach der Beratung. Herausforderung: Erhöhter statistischer Messfehler durch Mehrfachmessungen; eine statistisch signifikante Veränderung sagt noch nichts über die praktische Relevanz aus.
Subjektive Beurteilung - Retrospektive Veränderungsbefragungen: Klienten schätzen rückblickend das Ausmaß ihrer Veränderung ein. Herausforderung: Starke Anfälligkeit für subjektive Verzerrungen und Erinnerungsfehler.
Subjektive Beurteilung - Globale Zufriedenheitsurteile: Einfache Befragungen zur Zufriedenheit mit der Beratung. Herausforderung: Geringe psychometrische Güte; es ist unklar, ob die Zufriedenheit tatsächlich auf die Beratungswirkung oder auf andere Faktoren zurückzuführen ist.
Zielerreichung - Zielerreichungsskalierungen (Goal Attainment Scaling): Vorab definierte, individuelle Ziele werden auf einer Skala bewertet. Herausforderung: Die individuellen Ziele sind zwischen verschiedenen Klienten kaum vergleichbar, was die Generalisierbarkeit der Ergebnisse einschränkt.
Die entscheidende Erkenntnis aus der Therapieforschung, die sich auf die Beratung übertragen lässt, ist die weitgehende Unabhängigkeit dieser Erfolgsebenen. Eine Studie von Michalak, Kosfelder et al. (2003) konnte zeigen, dass das objektiv berechnete Ausmaß einer Verbesserung (Differenzwerte) kaum mit der subjektiven Zufriedenheit der Klienten oder der eingeschätzten Zielerreichung korreliert. Für die Bewertung interner Beratung bedeutet dies: Ein Projekt kann aus organisationaler Sicht (z. B. anhand von KPIs) erfolgreich sein, während die beteiligten Personen unzufrieden sind und ihre individuellen Ziele als nicht erreicht betrachten – und umgekehrt. Eine eindimensionale Erfolgsmessung greift daher immer zu kurz.
Trotz dieser erheblichen methodischen Hürden lassen sich in der Forschung spezifische Wirkfaktoren identifizieren, die insbesondere für die Praxis der systemischen internen Beratung von hoher Relevanz sind und im folgenden Abschnitt erörtert werden.
Systemische Beratung ist nicht primär als ein „Methodenkoffer“ zu verstehen, aus dem je nach Bedarf ein passendes Werkzeug gewählt wird. Vielmehr handelt es sich um eine spezifische, theoriegeleitete Haltung und eine besondere Art der Beobachtung, die auf den Prinzipien der Systemtheorie und des Konstruktivismus basiert (Bachmann & Loermann, 2021). Sie geht davon aus, dass Probleme durch die Muster des Zusammenspiels in einem System aufrechterhalten werden und Lösungen aus den Ressourcen des Systems selbst entstehen müssen. Für die Steigerung der Effektivität interner Beratung ist es daher von strategischer Wichtigkeit, die aus dieser Haltung resultierenden, spezifischen Wirkfaktoren zu kennen und gezielt zu nutzen.
Obwohl eine lineare Kausalitätsmessung schwierig ist, hat die Wirksamkeitsforschung eine Reihe von Faktoren identifiziert, die in systemischen Interventionen konsistent mit positiven Ergebnissen in Verbindung gebracht werden. Basierend auf der Analyse von Bachmann & Loermann (2021) lassen sich folgende zentrale Wirkfaktoren zusammenfassen:
Hypothesenbildung und Perspektiverweiterung: Die Fähigkeit des Beraters, auf Basis unterschiedlicher theoretischer „Landkarten“ (z. B. systemtheoretische Modelle) Hypothesen über die Funktionslogik der Organisation zu bilden, ist ein Kernprozess. Indem der Berater diese Hypothesen und bewusst unterschiedliche, auch widersprüchliche Perspektiven in die Kommunikation einbringt, regt er die Organisation an, ihre eigenen Selbstbeschreibungen zu hinterfragen und neue Sichtweisen zu entwickeln.
Kontextsensitivität und Anschlussfähigkeit: Wirksame Interventionen müssen zum spezifischen organisationalen Kontext passen. Dies erfordert ein tiefes Verständnis für die Kultur, die Kommunikationsmuster und die impliziten Regeln der Organisation. Der Wirkfaktor des Kontext-Reframings bezeichnet die Fähigkeit, Probleme in ihrem organisationalen Zusammenhang neu zu deuten. Entscheidend ist zudem die Gestaltung anschlussfähiger Interventionen, also solcher Impulse, die von der Eigendynamik des Systems aufgenommen und verarbeitet werden können, anstatt auf Widerstand zu stoßen oder wirkungslos zu verpuffen.
Gezielte Irritation: Anstatt Lösungen vorzugeben, besteht die zentrale Interventionslogik darin, etablierte Muster gezielt zu verstören und Irritationen auszulösen. Dies geschieht durch Interventionen, die die gewohnten Kommunikations- und Entscheidungsroutinen unterbrechen. Erfolgt diese Irritation zum passenden Zeitpunkt, kann sie die Selbstorganisation des Systems anregen und den Weg für neue, konstruktive Muster ebnen.
Förderung von Reflexivität: Eine Schlüsselfunktion des Beraters liegt in der Schaffung von Reflexionsräumen. Er fördert die Beobachtung zweiter Ordnung, also die Fähigkeit der Organisation, sich selbst bei der Art und Weise zu beobachten, wie sie Probleme konstruiert und bearbeitet. Durch das Anregen dieser Selbstbeobachtung werden implizite Annahmen und „blinde Flecken“ sichtbar, was die Grundlage für organisationales Lernen schafft.
Die Bedingungen, unter denen interne Berater agieren, unterscheiden sich fundamental von denen externer Kollegen. Diese Unterschiede in der organisationalen Positionierung, den Erwartungsstrukturen und der Einflussmacht modifizieren die Wirkungsweise der oben genannten Faktoren erheblich.
Die permanente Anwesenheit und formale Zugehörigkeit eines internen Beraters zum Organisationssystem kann die Anschlussfähigkeit signifikant erhöhen. Durch detailliertes Wissen über informelle Netzwerke, die Organisationskultur und die „politische Landkarte“ können interne Berater Interventionen oft passgenauer gestalten als Externe. Gleichzeitig birgt genau diese Nähe eine erhebliche Gefahr: Die Fähigkeit zur neutralen Beobachtung und zur wirksamen Irritation kann gefährdet sein. Die Einbindung in bestehende Hierarchien, Loyalitätserwartungen und soziale Beziehungen kann die für eine Intervention notwendige Distanz und „Fremdheit“ untergraben.
Diese inhärente Ambivalenz der internen Position macht eine detaillierte Analyse der multiplen Rollen und systemischen Funktionen des Beraters zwingend erforderlich, um seine Wirksamkeit zu verstehen.
Die Wirksamkeit interner Berater hängt maßgeblich davon ab, wie sie ihre Rolle im Organisationssystem definieren und die damit verbundenen, inhärenten Spannungen navigieren. Eine unklare oder widersprüchliche Rollengestaltung führt nicht nur zu Verunsicherung aufseiten der Klienten und des Beraters selbst, sondern kann die intendierte Wirkung von Interventionen neutralisieren. Die strategische Bedeutung einer bewussten und klar kommunizierten Rollenarchitektur kann daher nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Interne Berater bewegen sich konstant in einem Spannungsfeld, das durch mindestens drei konkurrierende Rollenerwartungen definiert wird:
Die Rolle des Fachexperten: In dieser Rolle wird vom Berater erwartet, dass er spezifisches Wissen einbringt und konkrete Lösungen für identifizierte Probleme liefert. Dies entspricht der klassischen Expertenberatung, bei der das Klientensystem die Bearbeitung eines Anliegens an das Beratersystem delegiert (vgl. Zirkler, 2005; Widmer, 2018).
Die Rolle des Prozessgestalters: Hier agiert der Berater nicht als Inhaltslieferant, sondern als Vermittler, der die Organisation befähigt, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln. Das Ziel ist die Hilfe zur Selbsthilfe und die Stärkung der Problemlösekompetenz des Klientensystems, was dem Kern der Prozessberatung entspricht (vgl. Zirkler, 2005; Widmer, 2018).
Die Rolle des Mitglieds: Als Angestellter der Organisation ist der interne Berater Teil des Systems, das er berät. Er ist in formale Hierarchien und informelle Netzwerke eingebunden, unterliegt Loyalitätserwartungen und teilt eine gemeinsame organisationale Realität.
Empirische Befunde von Hoffmann (1991) zeigen, dass interne Berater tendenziell eine direktive „Problemlöser“-Rolle (Expertenrolle) bevorzugen (vgl. Hoffmann, 1991, S. 101). Diese Präferenz korrespondiert häufig mit dem organisationalen Druck nach schnellen, messbaren Ergebnissen, der den Ruf nach einfachen „Wirkungsnachweisen“ verstärkt und damit die systemische Grundhaltung untergräbt. Für interne Berater wird dieses Spannungsfeld durch ihre Zugehörigkeit zur Organisation weiter verkompliziert. Die Erwartung, schnell „nützliche“ und sichtbare Lösungen zu liefern, kann den Raum für prozessorientierte Begleitung, die oft langsamer und weniger direktiv verläuft, erheblich einschränken.
Ein zentraler Mechanismus systemischer Wirksamkeit ist die „Koppelung von Berater- und Klientensystem“ (Bachmann & Loermann, 2021). Dieser systemtheoretische Begriff beschreibt eine Form der Verbindung zwischen zwei ansonsten operational geschlossenen Systemen, die es ermöglicht, dass Ereignisse im einen System als relevante Informationen (Irritationen) im anderen System verarbeitet werden können. Ohne eine solche strukturelle Kopplung bleiben Interventionen für das Klientensystem bedeutungslos.
Genau hier liegt eine der größten potenziellen Stärken interner Berater. Durch ihre permanente Präsenz, ihre formale und informelle Einbindung und ihre leichtere Zugänglichkeit können sie eine besonders enge und dichte strukturelle Kopplung zum Klientensystem herstellen. Sie verstehen die „Sprache“ der Organisation, kennen die relevanten Akteure und die impliziten Entscheidungsprämissen. Diese enge Kopplung ist die strukturelle Voraussetzung für jene hohe „Anschlussfähigkeit“, die Bachmann & Loermann (2021) als zentralen Wirkfaktor identifizieren. Dadurch können interne Berater Resonanzen erzeugen und Impulse setzen, die für externe Berater, die nur temporär und punktuell andocken, oft schwerer zu erreichen sind.
Während diese enge Kopplung die Anschlussfähigkeit und damit die potenzielle Wirksamkeit steigern kann, birgt sie gleichzeitig die zentrale Gefahr der Vereinnahmung durch das System. Diese wird im folgenden Kapitel systemtheoretisch als „Absorptionsdruck“ analysiert.
Der „Absorptionsdruck“ kann als das zentrale professionelle Risiko für interne Berater definiert werden. Er beschreibt die systemische Tendenz der Organisation, den internen Berater so stark in ihre bestehenden Routinen, Kommunikationsmuster und Rationalitäten zu integrieren, dass dieser seine wirksamkeitsstiftende Differenz zum System verliert. Die strategische Relevanz dieses Phänomens ist fundamental: Wenn der Absorptionsdruck überwiegt, wird der Berater lediglich zu einem weiteren Rädchen im bestehenden Getriebe, reproduziert die vorhandene Logik und neutralisiert damit seine eigentliche Funktion, Impulse für Veränderung und Lernen zu setzen.
Der primäre systemtheoretische Mechanismus zur Erklärung dieser Vereinnahmungsgefahr wird von Mingers als das Phänomen der „konfluierenden Differenzen“ beschrieben. Die zentrale These lautet:
„Die zunehmende Ähnlichkeit der Sichtweisen von Klientensystem/Auftraggeber und Beratersystem lässt die Differenz von Fremd und Selbst verschwimmen und an Signalcharakter für hilfreiche bzw. ‚notwendige‘ Interventionen verlieren.“ (Mingers, 1996, S. 279, zitiert nach Zirkler, 2005, S. 26)
Durch die permanente Einbindung in die Organisation nähert sich die Perspektive des internen Beraters (Beratersystem) unweigerlich der des Klientensystems an. Die Fähigkeit, alternative Beobachtungen zu machen und „fremde“ Perspektiven einzunehmen, erodiert. Laut Mingers (1996) wird dieser Prozess durch bestimmte Voraussetzungen begünstigt und führt zu spezifischen, die Wirksamkeit untergrabenden Folgen:
Routinen: Die Einbindung in die täglichen Abläufe und Kommunikationsroutinen des Klientensystems.
Starre Kontextualisierung: Eine enge, unflexible Definition des Beratungskontextes, die alternative Sichtweisen von vornherein ausschließt.
Zementierung bestehender Latenzen: Verdeckte Konflikte oder dysfunktionale Muster werden nicht thematisiert, sondern durch die angepasste Sichtweise des Beraters unbewusst stabilisiert.
Nicht-erfolgende Interventionen: Da die notwendige Differenz fehlt, um ein Problem als solches zu erkennen oder eine alternative Handlungsmöglichkeit zu sehen, unterbleiben entscheidende Impulse für Veränderung.
Eine zu enge Einbindung des internen Beraters in die operativen und politischen Dynamiken der Organisation führt, abgeleitet aus der Theorie der konfluierenden Differenzen, zu gravierenden Konsequenzen für seine Wirksamkeit:
Verlust der kritischen Distanz: Die Fähigkeit zur Beobachtung zweiter Ordnung – also die Fähigkeit, die Muster der Organisation von außen zu betrachten – geht verloren. Der Berater wird „betriebsblind“.
Verringerung der Irritationsfähigkeit: Anstatt die Systemlogik zu hinterfragen und zu irritieren, reproduziert der Berater sie. Dies führt zu den von Mingers (1996) beschriebenen „nicht-erfolgenden Interventionen“, dem Kern des Wirkungsverlustes.
Rollendiffusion und Loyalitätskonflikte: Die notwendige Abgrenzung zwischen der Beraterrolle und der Rolle als Kollege oder Mitarbeiter verschwimmt. Der Berater wird in Loyalitätskonflikte verstrickt, die seine Unparteilichkeit und damit seine Glaubwürdigkeit untergraben.
Gefährdung der Wirksamkeit: Die zentrale Funktion, dem System neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen, wird neutralisiert. Der Berater mag zwar beschäftigt und akzeptiert sein, seine eigentliche transformative Wirkung geht jedoch verloren.
Die Professionalität interner Berater zeigt sich maßgeblich in ihrer Fähigkeit, dem Absorptionsdruck aktiv entgegenzuwirken und eine konstruktive Differenz zum Klientensystem bewusst aufrechtzuerhalten. Dies erfordert eine proaktive Gestaltung der eigenen Rolle und Arbeitsweise.
Systematische Reflexion und Meta-Supervision: Regelmäßige Supervision oder kollegiale Intervision ist kein optionales „Add-on“, sondern ein notwendiges Instrument zur Qualitätssicherung. Sie ermöglicht dem Berater, die eigene Position, die Dynamik der Koppelung an das Klientensystem und die Gefahr der Vereinnahmung aus einer Metaperspektive zu reflektieren und die verlorene Beobachterdistanz wiederherzustellen.
Explizite Rollen- und Mandatsklärung: Eine klar definierte Problem- und Aufgabenstellung zu Beginn eines jeden Mandats ist entscheidend (vgl. Sommerlatte, 2000, S. 226). Befristete und klar abgegrenzte Mandate helfen, eine schleichende, funktionale Vereinnahmung zu verhindern. Der Berater muss seine Rolle und die Grenzen seiner Verantwortung immer wieder aktiv kommunizieren und aushandeln.
Bewusste Selbstentkopplung und Grenzziehung: Dies beschreibt eine aktive professionelle Haltung, die eigenen Beobachtungen und die Routinen sowie Erwartungen der Organisation immer wieder zu hinterfragen. Es geht darum, die für wirksame Irritationen notwendige „Fremdheit“ bewusst zu kultivieren, indem man sich gezielt aus dem operativen Tagesgeschäft herausnimmt und den Kontakt zu externen professionellen Netzwerken pflegt, um die eigene Perspektive zu schärfen.
Die Kunst der internen Beratung liegt somit in der paradoxen Fähigkeit, eine Balance zwischen der für die Anschlussfähigkeit notwendigen Kopplung an das System und der für die Wirksamkeit entscheidenden professionellen Distanz herzustellen und aufrechtzuerhalten.
Die Analyse hat die inhärente Komplexität der Wirksamkeit interner Beratung beleuchtet. Sie bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen dem legitimen Anspruch auf evidenzbasierte Praxis und der systemischen Realität, in der lineare Ursache-Wirkungs-Zuschreibungen an ihre Grenzen stoßen. Interne Beratung ist kein mechanisches Werkzeug zur Problemlösung, sondern ein anspruchsvoller Prozess der Anregung organisationaler Selbstorganisation, dessen Erfolg von einer fragilen Balance zwischen Nähe und Distanz abhängt.
Die systemtheoretische Perspektive macht deutlich, dass die Wirksamkeit interner Beratung in komplexen, selbstorganisierten Systemen prinzipiell probabilistisch statt deterministisch bleibt. Eine Intervention kann die Bedingungen für eine konstruktive Musterveränderung verbessern und die Wahrscheinlichkeit für organisationales Lernen erhöhen, sie kann dieses aber niemals garantieren oder erzwingen. Jede Organisation verarbeitet Impulse gemäß ihrer eigenen Logik. Die Aufgabe des internen Beraters besteht darin, als Katalysator zu fungieren, der durch gezielte Irritationen und die Förderung von Reflexivität Versuche anstößt, „Lösungen wahrscheinlicher zu machen“ (Bachmann & Loermann, 2021, S. 4). Die Verantwortung für die tatsächliche Veränderung verbleibt jedoch immer im Klientensystem selbst.
Aus der gesamten Analyse lassen sich drei entscheidende Bedingungen destillieren, die die Wirksamkeit interner Beratung nachhaltig erhöhen. Sie bilden zusammen eine Art „Architektur der Differenz“, die es dem Berater ermöglicht, seine einzigartige Funktion im System zu entfalten, ohne von diesem absorbiert zu werden.
Eine geklärte Rollenarchitektur: Nachhaltige Wirksamkeit erfordert die bewusste Gestaltung und proaktive Kommunikation der internen Beraterrolle im Spannungsfeld zwischen Mitgliedschaft, Fachexpertise und Prozessbegleitung. Eine unklare Rolle führt unweigerlich zu dysfunktionalen Dynamiken und Wirkungsverlust.
Die Kultivierung von Distanz und Reflexivität: Der zentrale Hebel zur Sicherung der Wirksamkeit ist die Etablierung von organisationalen und persönlichen Praktiken (z. B. klare Mandatierung, regelmäßige Supervision), die eine kritische Distanz zum Klientensystem gewährleisten. Nur so kann eine Vereinnahmung durch „konfluierende Differenzen“ verhindert und die für Interventionen notwendige Beobachterperspektive aufrechterhalten werden.
Die Balance von Anschlussfähigkeit und Irritation: Die höchste Kunst interner Beratung liegt in der Fähigkeit, eine paradoxe Position einzunehmen: Durch eine enge strukturelle Kopplung und tiefes Kontextverständnis muss der Berater für das System relevant und anschlussfähig sein. Gleichzeitig muss er aber genau jene professionelle Differenz und „Fremdheit“ bewahren, die es ihm erlaubt, durch das Einbringen neuer Perspektiven die entscheidenden Impulse für Lernen und Entwicklung zu setzen.