Wirksamkeit von Organisationsberatung
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Organisationsentwicklung
Von Marcus Winterfeldt
Der Markt für Organisationsberatung ist von einem bemerkenswerten Paradoxon geprägt: Einerseits erlebt die Branche einen anhaltenden Boom und eine intensive Nachfrage von Organisationen, die in einer immer komplexeren Welt nach Orientierung und Effektivität streben. Andererseits bleibt die tatsächliche Wirksamkeit von Beratungsleistungen oft intransparent und ist empirisch kaum fundiert. Diese Diskrepanz wird in der Fachliteratur seit Jahren konstatiert. Es herrscht ein spürbares Defizit an grundlegenden Arbeiten und einer schlüssigen, empirisch abgestützten Beratungstheorie, die über anekdotische Erfolgsberichte und Modewellen hinausgeht (Zirkler, Sperling/Ittermann). Die Branche floriert, während ihre wissenschaftliche Fundierung lückenhaft bleibt.
Das Ziel dieses Beitrags ist es, eine kritische und zugleich konstruktive Analyse der Wirksamkeit von Organisationsberatung zu liefern. Basierend auf systemtheoretischen Überlegungen und einer kritischen Würdigung der Wirksamkeitsforschung werden die fundamentalen methodischen Herausforderungen, die spezifischen Wirkmechanismen systemischer Ansätze und die zentralen Risiken für die professionelle Praxis von Beraterinnen und Beratern beleuchtet. Dieser Bericht soll damit einen Beitrag leisten, die Reflexionsfähigkeit von Praktikern zu schärfen und die Diskussion über eine professionelle, theoriegeleitete Beratungspraxis zu fördern.
Um die spezifischen Wirkfaktoren und Risiken zu verstehen, ist es jedoch unerlässlich, zunächst die fundamentalen methodischen Probleme zu erörtern, mit denen jede ernsthafte Wirksamkeitsforschung in diesem Feld konfrontiert ist.
Die Untersuchung der Wirksamkeit von Organisationsberatung steht vor grundlegenden methodischen Hürden, die eine einfache Übertragung von Forschungsdesigns aus anderen Disziplinen, wie etwa der Medizin oder der Pharmaforschung, unmöglich machen. Das Paradigma des klinischen Versuchs, das auf klar definierte Interventionen und messbare, isolierbare Effekte angewiesen ist, greift in der komplexen, dynamischen und kontextabhängigen Realität von Organisationen zu kurz. Eindeutige kausale Wirkungsnachweise sind hier kaum zu erbringen, was die Forschung vor erhebliche Herausforderungen stellt.
Der Goldstandard zum Nachweis kausaler Wirkungen in der Pharmaforschung ist der Randomized Controlled Trial (RCT). Bei diesem experimentellen Design werden Versuchspersonen zufällig (randomisiert) einer Behandlungs- und einer Kontrollgruppe zugewiesen. Idealerweise wissen weder die Behandelnden noch die Behandelten, wer das wirksame Präparat und wer ein Placebo erhält (Doppelblindstudie). Unterschiede, die nach der Intervention zwischen den Gruppen gemessen werden, können so eindeutig auf die Wirkung des Medikaments zurückgeführt werden.
In der Beratungsforschung ist ein solches Vorgehen aus mehreren Gründen kaum anwendbar (Kosfelder):
Unmöglichkeit der "Verblindung": Beraterinnen und Berater wissen naturgemäß, welches Beratungsmodell sie anwenden. Eine Verblindung ist hier ausgeschlossen.
Ethische Bedenken: Klienten in eine Wartegruppe einzuteilen, um ihnen eine notwendige Unterstützung vorzuenthalten, ist ethisch höchst fragwürdig.
Störfaktoren: Menschliche Faktoren wie Erwartungen, Hoffnungen und die Qualität der Arbeitsbeziehung lassen sich experimentell nicht kontrollieren. Sie sind jedoch oft entscheidende Wirkfaktoren und nicht bloß Störvariablen.
Als praktikablere, aber in ihrer Aussagekraft deutlich limitierte Alternative bieten sich quasi-experimentelle Designs an. Diese versuchen, die fehlende Randomisierung durch zusätzliche Messzeitpunkte (z.B. Vorher-Nachher-Messungen) oder nicht-randomisierte Kontrollgruppen auszugleichen. Sie erlauben jedoch keine kausalen Schlussfolgerungen, sondern können lediglich Hinweise auf Veränderungen im Zusammenhang mit einer Intervention liefern (Kosfelder).
2.2. Kontextabhängigkeit und die Heterogenität der Erfolgskriterien
Ein weiteres Kernproblem liegt darin, dass die Wirksamkeit von Beratung extrem kontextabhängig ist. Eine Intervention, die in einer Organisation erfolgreich ist, kann in einer anderen scheitern. Der Erfolg hängt von einer Vielzahl nicht-kontrollierbarer Einflussfaktoren ab, wie der Organisationskultur, der Motivation der Beteiligten oder externen Marktentwicklungen (Bachmann & Loermann).
Darüber hinaus leidet die Forschung an der Heterogenität der Erfolgskriterien. Was als "Erfolg" gilt, hängt maßgeblich von der Perspektive des Bewertenden ab:
Das Unternehmen mag den Erfolg an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie dem Return on Investment (ROI) messen.
Die beauftragende Führungskraft könnte die Zielerreichung im Projekt als zentrales Kriterium sehen.
Die beteiligten Mitarbeitenden bewerten den Prozess möglicherweise anhand ihrer Zufriedenheit oder der Verbesserung des Arbeitsklimas.
Es gibt keine einheitlichen Bewertungsmaßstäbe, was die Vergleichbarkeit von Studien massiv erschwert (Widmer, Künzli & Seiger, Greif).
Aus systemtheoretischer Sicht liegt das grundlegendste Problem im Versuch, komplexe, zirkuläre und nicht-lineare Phänomene mit linear-kausalen Methoden zu messen (Bachmann & Loermann). Organisationen werden hier als autopoietische, also sich selbst organisierende und erhaltende soziale Systeme verstanden. Solche Systeme lassen sich nicht von außen zielgerichtet steuern. Interventionen können daher immer nur als "Irritationen" oder Anregungen verstanden werden, die vom System nach seiner eigenen Logik verarbeitet werden.
Die Wirksamkeit von Interventionen ist in solchen Systemen prinzipiell kaum voraussehbar (Simon via Bachmann & Loermann). Ein Berater kann lediglich die Wahrscheinlichkeit für Musterveränderungen erhöhen, aber niemals einen bestimmten Effekt garantieren. Der Versuch, dies mit klassischen Ursache-Wirkungs-Modellen zu erfassen, verfehlt die Eigendynamik und Komplexität des Gegenstandes.
Diese methodischen Grundprobleme machen deutlich, dass ein anderes Verständnis von Wirkung und Intervention notwendig ist. Der systemische Ansatz bietet hierfür einen theoretischen Rahmen, dessen spezifische Wirkmechanismen im Folgenden beleuchtet werden.
Der Begriff "systemisch" beschreibt nicht, wie oft fälschlich angenommen, ein bestimmtes Methodenrepertoire, sondern markiert eine theoretische Fundierung. Er kennzeichnet eine Theorie, die als "Landkarte der Beobachtung" dient (Simon via Bachmann & Loermann). Wer systemisch denkt, nutzt systemtheoretische und konstruktivistische Modelle, um Hypothesen über die Entstehung und Aufrechterhaltung von Phänomenen in sozialen Systemen zu bilden. Aus dieser veränderten Beobachtung ergeben sich andere Schlussfolgerungen und Handlungsoptionen als bei der Nutzung anderer Theorien. Systemische Praxis ist somit "umgesetzte Erkenntnistheorie" (von Schlippe & Schweitzer).
Systemisches Arbeiten basiert auf einer spezifischen Haltung und zentralen theoretischen Annahmen, die die Interventionen anleiten.
Beobachtung zweiter Ordnung: Systemische Beraterinnen und Berater reflektieren permanent ihre eigene Rolle und Teilnahme am Beratungsprozess. Sie beobachten nicht nur das Klientensystem, sondern auch, wie sie selbst durch ihre Anwesenheit und ihre Unterscheidungen die Wirklichkeit im Beratungssystem mitkonstruieren (von Schlippe & Schweitzer).
Die Rolle der Irritation: Da eine direkte Steuerung von Organisationen als selbstreferenziellen Systemen nicht möglich ist, zielen Interventionen nicht auf die Implementierung einer vorgefertigten Lösung. Ihr Ziel ist es, das Klientensystem zu "irritieren" – also Impulse und neue Informationen einzuspielen, die gewohnte Muster unterbrechen und die Entwicklung neuer, hilfreicherer Muster wahrscheinlicher machen (Bachmann & Loermann).
Organisationen als Kommunikationssysteme: Die systemische Perspektive rückt von den Individuen ab und fokussiert stattdessen auf die Kommunikationsmuster, die eine Organisation als soziales System konstituieren. Dies definiert den Interventionsgegenstand eines Organisationsberaters im Unterschied zu einem Therapeuten: Er blickt "durch die Person hindurch auf die Kommunikationsmuster und Entscheidungsregeln", um die Organisationswirklichkeit zu verstehen und zu beeinflussen (Willke via Zirkler).
Obwohl die Wirksamkeitsforschung methodisch herausfordernd ist, hat eine umfassende Literaturanalyse von Bachmann & Loermann eine Reihe von empirisch dokumentierten Wirkfaktoren systemisch-konstruktivistischer Organisationsberatung identifiziert. Diese lassen sich in drei Kategorien unterteilen:
Anwendung systemischer Modelle:
Hypothesenbildung auf Basis unterschiedlicher systemtheoretischer "Landkarten"
Arbeit mit Leitdifferenzen (z.B. Problem/Lösung, alt/neu) zur Strukturierung der Beobachtung
Bewusste Gestaltung der Koppelung von Berater- und Klientensystem
Anschlussfähige Interventionen, die an die Logik des Klientensystems anknüpfen
Gestaltung des Beratungssystems:
Eine systemische Grundhaltung (z.B. Neugier, Respekt, Allparteilichkeit)
Ein kompetenter Umgang mit Komplexität, Widersprüchen und Paradoxien
Spezifische Interventionen:
Das gezielte Auslösen von Irritationen
Die Förderung der Selbstorganisation im Klientensystem
Das Schaffen von Transparenz und das Besprechbarmachen von Tabuthemen
Das Einbringen von Perspektivenvielfalt und die Anregung zur mehrdimensionalen Beobachtung
Der systemische Ansatz unterscheidet sich fundamental von berufs- oder individualpsychologischen Ansätzen wie klassischem Coaching oder Psychotherapie, auch wenn sich die angewandten Methoden teilweise ähneln. Die Psychotherapieforschung hat allgemeine Wirkfaktoren wie die therapeutische Beziehung oder die Ressourcenaktivierung identifiziert (Grawe via Roth & Ryba), die auch in der Beratung relevant sind. Der entscheidende Unterschied liegt jedoch im Fokus der Intervention:
Individualpsychologische Ansätze konzentrieren sich auf intrapsychische Prozesse des Individuums (z.B. Kognitionen, Emotionen, Persönlichkeitsmerkmale).
Systemische Ansätze legen den Fokus dezidiert auf die Interaktionsmuster, die Kommunikationsstrukturen und die zugrundeliegende Logik des sozialen Systems (z.B. Team, Abteilung, Organisation). Das Individuum wird als Teil dieses Systems verstanden, dessen Verhalten im Kontext der systemischen Dynamiken Sinn ergibt.
Diese spezifische Haltung und der Fokus auf das System als Ganzes prägen die Rolle des Beraters, die jedoch gleichzeitig spezifischen Risiken ausgesetzt ist, die aus der Interaktion mit dem Klientensystem erwachsen.
Organisationsberater bewegen sich in einem komplexen Spannungsfeld. Sie agieren zwischen unterschiedlichen, teils widersprüchlichen Erwartungen und Funktionen und sind gleichzeitig dem ständigen Risiko ausgesetzt, von der Logik des Klientensystems vereinnahmt zu werden und dadurch ihre Wirksamkeit zu verlieren.
Grundsätzlich lassen sich zwei idealtypische Beratungsrollen unterscheiden: die Expertenberatung und die Prozessberatung (Widmer, Zirkler). Während der Experte spezifisches Fachwissen liefert und konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet, moderiert und gestaltet der Prozessberater den Problemlösungs- und Veränderungsprozess des Klientensystems, um dessen eigene Lern- und Lösungsfähigkeit zu stärken.
In der Praxis existiert jedoch ein weitaus breiteres Spektrum an offiziellen und inoffiziellen Funktionen, die Beraterinnen und Berater für ihre Klienten erfüllen. Eine Auswahl basierend auf der Zusammenstellung von Sommerlatte (via Zirkler) verdeutlicht diese Vielfalt:
Eines der größten Risiken für die Wirksamkeit von Beratung ist der Mechanismus der Vereinnahmung oder Absorption durch das Klientensystem. Organisationen versuchen tendenziell, externe Impulse in ihre eigene Logik zu integrieren und zu neutralisieren. Der systemtheoretische Mechanismus dieser Vereinnahmung wurde von Susanne Mingers als Prozess "konfluierender Differenzen" beschrieben (vgl. Mingers 1996, in Zirkler 2005).
Dieser Mechanismus funktioniert wie folgt: Im Laufe eines Beratungsprozesses kann es zu einer zunehmenden Ähnlichkeit der Sichtweisen zwischen dem Berater- und dem Klientensystem kommen. Der Berater beginnt, die Welt mit den Augen des Klienten zu sehen, übernimmt dessen Annahmen und "blinde Flecken". Dadurch verschwimmt die notwendige Differenz zwischen der "fremden" Außensicht des Beraters und der "selbst"-verständlichen Innensicht der Organisation.
Die Konsequenzen dieses Absorptionsdrucks sind gravierend:
Der Berater verliert seine Fähigkeit zur Irritation, da seine Beobachtungen und Interventionen keinen Neuigkeitswert mehr für das System haben.
Seine Interventionen verlieren ihren Signalcharakter und werden zu einem bloßen Echo der internen Diskussionen.
Dies führt zu sogenannten "nicht-erfolgenden Interventionen": Obwohl der Berater formal interveniert, erzeugt seine Handlung keine wirksame Differenz mehr im System und verpufft wirkungslos (Mingers via Zirkler).
Um dem Absorptionsdruck entgegenzuwirken und die für wirksame Irritationen notwendige Differenz zum Klientensystem aufrechtzuerhalten, müssen Berater professionelle Gegenstrategien anwenden. Diese dienen der bewussten Gestaltung der eigenen Rolle und der Sicherung der professionellen Qualität.
Explizite Rollenklärung und -architektur: Eine der wichtigsten Aufgaben zu Beginn und im Verlauf eines Mandats ist das aktive Management der eigenen Rolle. Dies beinhaltet die klare Aushandlung von Erwartungen, die transparente Kommunikation der eigenen Vorgehensweise und die bewusste Einnahme einer Außenperspektive, um die notwendige Differenz zum Klientensystem zu wahren.
Zeitliche Befristung von Mandaten: Langfristige, unbefristete Mandate erhöhen das Risiko des "Hineinwachsens" in die Logik der Organisation. Eine klare zeitliche Begrenzung von Beratungsprojekten hilft, den Status als externer Impulsgeber zu bewahren und den Verlust der Irritationsfähigkeit zu verhindern.
Professionelle Supervision/Meta-Reflexion: Die regelmäßige Reflexion des Beratungsprozesses mit externen Dritten (Supervisoren, kollegiale Intervision) ist ein zentrales Instrument der Qualitätssicherung. Sie ermöglicht es, "blinde Flecken" in der eigenen Wahrnehmung, beginnende Konfluenz und die Übernahme von Systemlogiken zu erkennen und die professionelle Distanz aktiv wiederherzustellen.
Die bewusste Handhabung der eigenen Rolle und die kontinuierliche Selbstreflexion sind somit keine Kür, sondern eine professionelle Notwendigkeit, um die Wirksamkeit von Organisationsberatung nachhaltig zu sichern.
Die Analyse verdeutlicht, dass die Wirksamkeit in der Organisationsberatung fundamental probabilistisch und nicht deterministisch ist. Aufgrund der Eigendynamik und operationalen Geschlossenheit sozialer Systeme können externe Interventionen Veränderungen lediglich anregen oder deren Wahrscheinlichkeit erhöhen – sie können sie jedoch nicht garantieren oder kausal erzwingen (Bachmann & Loermann). Jede Intervention ist eine "Irritation", deren Verarbeitung von der internen Logik des Systems abhängt und daher prinzipiell unvorhersehbar bleibt.
Diese Erkenntnis hat eine zentrale Konsequenz für die Beratungspraxis: Wenn der Ausgang unsicher ist, muss die Qualität des Prozesses selbst in den Fokus rücken. Die Antwort auf die probabilistische Natur der Wirksamkeit liegt in einer konsequenten Professionalisierung des beraterischen Handelns. An die Stelle von Heilsversprechen und simplen Erfolgsrezepten tritt ein theoriegeleitetes, methodisch sauberes und selbstreflexives Vorgehen.
Eine solche professionelle systemische Beratungspraxis stützt sich auf drei zentrale Säulen:
Transparenz: Eine professionelle Haltung zeichnet sich durch die Offenlegung des eigenen Beratungskonzepts, der angewandten Theorien und der Grenzen der Machbarkeit aus. Klienten haben ein Anrecht darauf zu wissen, auf welcher Grundlage ein Berater arbeitet und was realistischerweise erwartet werden kann (Widmer).
Klare Rollenarchitektur: Die größte Gefahr für die Wirksamkeit ist die Vereinnahmung des Beraters durch das Klientensystem. Die bewusste Gestaltung der Berater-Klienten-Beziehung zur Sicherung der für wirksame Irritationen notwendigen Differenz ist daher keine Nebensache, sondern eine Kernkompetenz.
Strukturierte Selbstreflexion: Angesichts des Risikos, unbemerkt die "blinden Flecken" des Klientensystems zu übernehmen, ist die institutionalisierte Selbstreflexion durch Supervision oder Intervision ein unverzichtbarer Bestandteil der Qualitätssicherung. Sie ist das wichtigste Instrument, um die eigene Beobachtungs- und Irritationsfähigkeit langfristig zu erhalten.
Angesichts der inhärenten Unsicherheit organisatorischer Veränderungsprozesse ist es nicht allein der methodische Werkzeugkasten, der eine Beratung legitimiert. Vielmehr wird die Professionalität selbst – manifestiert in theoretischer Fundierung, transparenter Rollengestaltung und strukturierter Selbstreflexion – zur definierenden Eigenschaft einer verantwortungsvollen und verteidigungsfähigen Beratungspraxis. Sie ist die ethische und funktionale Antwort auf die Komplexität sozialer Systeme.